보스턴 사계절화 전략 뒤의 운영로

중국 최대 브랜드

판매상, 보스턴 그룹은 30여 년 동안의 발전을 거쳐 이미 패딩 제품의 연구, 디자인, 개발, 원자재 구매, 포장 생산 및 마케팅 및 판매를 포함한 그룹 업체로 전국 8344개 소매 사이트가 설치되어 있다.

한층 최적화 조합을 위해 이윤 향상 능력, 보스덴 점차적으로 사계절화 제품 전략, 2010 -2012년 수매, 합병 및 협력 방식으로 보스턴 남장 프로젝트, 여장, 캐주얼, 캐주얼, 고급 남장 등 사계절화 패션 브랜드를 발전시켰다.

그중

발전이 가장 신속하다.

사계절화 전략이 실시됨에 따라 보스턴

브랜드 수가 빠르게 증가하여 산업 사슬 범위가 더 넓어지고, 기업 관리 규모가 급격히 확대되고, 원래 집중적으로 운영된 다브랜드 관리 방식은 이미 기업 발전의 수요에 적응하기 어려웠고, 이하 문제는 점차 수면: 1. 공급 사슬 관리에서 판매와 생산 구매 유기 구매 원가를 줄이고, 구매 원가를 낮추고, 구매 원가 어떻게 제때에 따라 구매 계획에 따라 수요 구매 계획에 따라, 공급 업체에 대한 정확한 평가를 진행하고, 공급 업체의 정확률을 높여 공급 업체의 정률을 높일 수 있을까, 판매 판매 성수기를 위한 빠른 보품 등을 어떻게 할 것인가.

2012년 초 지금까지 보스턴은 다브랜드의 독립 운영 단계에 나섰다. 브랜드마다 독립적으로 운영체제를 설립했다.

각 브랜드의 판매 규모와 소비군체와 경로가 모두 다르기 때문에, 어떻게 모든 브랜드의 독립 운영을 할 수 있고, 그룹관리층의 유효한 관리층을 각 브랜드의 운영으로 통제할 수 있으며, 비용을 크게 높이지 않고 고효율적으로 운영할 수 있으므로, 이번 기한 사례를 보시오.

1 구매: 자원공유 +주문 구매

브랜드 운영 후 설계, 구매, 생산, 품질 관리, 판매 등 모두 한 지도자 주관, 각 코너 간의 소통이 더욱 충분하다.

보스턴 주영의 패딩 업무에는 모두 일곱 개의 브랜드가 있다.

집중화 운영 모드에서 보스턴의 구매 업무는 줄곧 자원공유, 주문서 구매 원칙을 봉행해 왔다.

사계절화 브랜드는 매년 계절마다 판매량이 평균 평균, 패딩은 10월 이후 판매 성수기에 접어들며 각종 주문이 잇따르고 있다.

원재료의 질을 보장하기 위해

원자재 공급업체를 현장에서 심사하고, 심사 지표는 생산 능력, 신용도 등을 포함해 보스덴 품질관리 체계의 내용에 속하며 공급자에게 말위탈락을 실시할 것이다.

브랜드상으로서 제품의 품질을 엄격히 통제하는 것은 기업의 관리의 근본이며, 구매 고리의 원자재 품질 통제는 품질 관리의 첫째다.

보스턴은 기업 내부에서 품질 관리를 추진하고, 업계 최초의 원자재 검사센터를 특별히 설립해 원자재와 완제품에 대해 질검을 하고, 대부분의 의류 기업들은 제3측에 의뢰했다.

포름알데히드의 표준 검증 기준은 국표보다 높습니다. 예를 들면 국표에 규정된 패딩 함유량의 포름알데히드 함량 75mg /kg, 보스덴은 포름알데히드 함량을 점검하지 못했습니다.

품질 검사의 인위적 요소를 줄이기 위해 검측의 공정, 공정, 보스덴은 검출 흐름 표준화, 자동화, 검사 과정, 검사 결과 투명화 시도를 시도하고 있다.

원래의 검사 업무는 주로 각 검사자의 경험에 따라 완성되며, 많은 소홀하거나 위험이 존재하기 어렵다. 예컨대 표본 불과학과 같은 문제가 있다.

2009년부터 보스턴은 먼저 모든 원자재 검출 기준을 빗고, 예를 들어 어떤 원재료를 점검하고, 컴퓨터시스템에 표준화해야 한다. 따라서 추출 과정 표준화, 모든 검사과정을 추출, 추출, 추출, 추정파파공까지, 최종 검사 보고서, 전체 표준화.

현재 하나의 원자재 측정 인원은 어느 공급상인지 알 필요가 없다. 주동적으로 어떤 재료의 검사기준에 따라 제출해야 한다. 시스템은 자동으로 어떤 내용에 해당하는 흐름을 측정하고 공정하고 공정하고 과학을 비교할 수 있다.

품질 총감, 품질 지배인, 매일 매일 실시간으로 공급 업체 매회 상품의 품질 상황을 볼 수 있으며, 제때에 공급 업체에 공급 업체도 기존의 품질 편차를 빠르게 수정할 수 있다.

원재료의 가격, 품질, 구매 고리의 중요한 평판 지표는 교차기이다.

거래기간을 보장하기 위해, 보스턴은 유우 ERP 시스템을 도입하고 재무, 판매, 주문서 등 대집중, 주문 자료가 실시간으로 통계되어 그룹 본부로, 구매 업무를 정확히 지탱하기 위해 주문 구매에 따라 주문 구매를 이루어, 원자재 구매 수요를 충족시키며 대량의 재고 적압을 피하고, 부족 등의 위험을 피한다.

원래 많은 브랜드 집중화 운영 과정 중 설계, 구매, 생산, 품질 관리, 판매 등 모두 각각각의 독립, 각 업무의 연결 또한 상대적으로 긴밀하지 않다. 구매 부문은 원자재 구매를 책임지고 생산 환경을 잘 모르며, 생산 환경을 잘 모르는 실제 상황 등을 고려하지 않고, 각 부분의 소통이 순조롭지 않아 이어질 수 있다.

"분브랜드가 운영한 후 설계, 구매, 생산, 품질 관리, 판매 등 모두 한 지도자 주관에 귀입하고, 각 코너 간의 소통은 더욱 충분하고, 매일 모두 함께 회의를 할 수 있으며, 구매 부문은 생산, 판매 부문과 충분히 소통할 수 있다.

하여튼 중으로 나누면 합류가 있다.

보스턴 공급 체인 관리센터 총감 반건평설.

2 생산: 주문서 생산 + 생산과 판매 일체화

ERP 시스템을 빌려 보스턴이 전국의 매장에 분포해 시장 수요를 위한 주문 정보는 하루 만에 그룹 본부로 전송될 수 있으며 본부는 빠른 속도로 생산 주문서를 배치할 수 있다.

패딩 업체는 의류 업체와 달리 많은 의류 업체들이 주문회를 통해 주문을 받았고, 한 번 주문회를 받은 뒤 내년 주문 주문서는 거의 다 내려왔고, 의류 기업들이 다시 생산을 안배하여 시장에 팔았다.

이런 업무 모드에서 기업이 생산하는 상품은 종종 시장의 실제 수요와 상반기 차이를 보이거나 1년, 경영 위험이 비교적 커서 상품의 압박을 형성하기 쉽다.

보스덴 등 패딩 업체들은 매년 주문회를 열지만, 보스덴에 대한 주문량은 전체 주문량만 차지하고 있다.

그리고 신상품을 단계적으로 시장에 나누어 시판하여 시장반응을 살펴보면 어떤 상품이 올해의 베스트셀러인지 잘 알 수 있다.

그리고 시험 판매를 통해 남은 주문서를 보충합니다.

주문회 + 시판의 업무 모드, 보스턴이 시장의 베스트셀러 상품과 고객의 수요에 대한 빠른 반응을 보장하고, 기업의 자체 생산 능력을 조정할 여지도 비교적 커서, 베스트셀러 상품의 재고 적압 등 위험을 피하는 것이다.

이런 업무 모델은 보스턴이 빠른 속도로 시장 수요를 정확하게 예측할 수 있으며, 빠른 속도로 생산을 계획하고, 특히 판매 성수기에는 시장수요에 따라 빠른 보급품을 실현할 수 있다.

ERP 시스템을 빌려 보스턴이 전국의 매장 (보스턴 전자 비즈니스 사이트 포함)을 시장수요의 주문 메시지를 하루 만에 그룹 본부로 전송할 수 있으며 본부는 생산 주문서를 빠른 속도로 배치할 수 있다.

보스턴 정보센터 계익룡 감독에 따르면 현재 파스덴은 주문 집중 처리를 통해 빠른 속도로 생산 주문서를 제공할 수 있으며 빠른 속도로 시장에 호응하고 있다고 밝혔다.

제품의 품질을 엄중히 통제하기 위해, 보스턴은 자체적인 검사센터를 통해 성복을 검사한다.

원재료 검사와 마찬가지로 인위조작의 실수를 피하거나 비과학적이지 않기 위해 보스턴은 유니폼에 대한 표준화, 자동화 흐름을 수립해 공정, 공정, 투명을 보장한다.

예를 들면

2백 상자가 검사센터로 보내진 후 표준에 따라 15상자를 뽑아야 하며, 검사부서는 무작위 추출 샘플의 합리를 보증한다.

추출된 후 품질검사과에 보내면 검사원은 모든 디자인의 옷의 모든 사이즈로 소매장, 목둘레, 가슴둘레, 기장 등 실질적인 측정 결과 입력 시스템을 자동으로 판단해 시스템에서 자동적으로 공차 및 하공 차의 표준 포위 안에 검사 인원은 인력이 합격인지 아닌지를 검사할 필요가 없다.

3 물류: 2급 물류에서 다층급 물류

2급 물류에서 CDC + RDC + FDC 3급 물류 체계로 전형되었다.

RDC 는 담당 구역 내의 지사 판매 절대 대다수 상품의 저장을 동시에 담당하며 중점 고객의 주선 배송을 책임지고, 비교적 큰 지역 내의 정합, 화물 배합, 상품의 유속과 판매율을 높여 재고품을 낮출 수 있다.

브랜드마다 다른 채널 관리 패턴은 각 브랜드의 물류 체계가 달라졌다.

과거 보스턴의 물류 시스템은 자원 공유 패턴을 채택해 CDC (본부 물류 센터) + FDC (택배센터) 2급 물류를 배송해 CDC 는 주로 전국 상품 회전 센터와 질검센터로, FDC 는 상품 회전과 주변 매장에 배급, 그리고 지사 내부 정합 상품을 실현한다.

모든 상품은 우선 집성 총창고에 집중하여, 총창고는 상품을 수령한 후에 주문서에 따라 상품을 배정하여 물품을 배정하여 일괄적으로 운송하여 상품을 판매업체 창고에 운송하여 판매회사가 이 상품을 종단으로 판매하는 상황에 따라 상품을 재배할 것이다.

물류 효율을 높이기 위해 공급을 제때에 대비해 앞으로 3 ~5년 그룹의 업무 증가에 대비하기 위해, 보스턴은 이미 7만여 평방미터 CDC (본사 물류 센터)를 세웠다. 동시에 전국에 RDC (구역 배송센터)를 세우고 현재 FDC 의 배송압력을 덜어 2급 물류에서 1급 물류 (RDC + FDC 3급 물류 시스템으로 전환했다.

RDC 는 담당 구역 내의 지사 판매 절대 대다수 상품의 저장을 동시에 담당하며 중점 고객의 주선 배송을 책임지고, 비교적 큰 지역 내의 정합, 화물 배합, 상품의 유속과 판매율을 높여 재고품을 낮출 수 있다.

원가를 낮추고 효율을 높이기 위해 보스턴 패딩 업무는 “단색, 단색, 혼성, 혼합 방식 ”을 채택해 구역 수요에 따라 다른 상자에 배송을 하고, 대다수의 의류 업체들은 단색 아이템을 고르는 방식으로 배급한다.

보스턴은 효율을 높이기 위해 물류 설비가 적당한 자동화 ’와 고도의 정보화 원칙을 취하는 물류 장비 건설을 진행한다.

물류 설비가 적당히 자동화된다. 즉 먼저 사람을 써서 해결하고, 다시 면적 (장소) 로 해결하고, 마지막에 설비로 해결된다.

‘ 고도 정보화 ’ 즉 정보화 수단 통합 물류 업무 과정을 충분히 도입하고 인원, 재고, 모든 작업 흐름 노드 에 효과적인 관제 를 수행한다.